从2004年12月11日开始，中国零售市场已向外资全面开放。中国零售企业无论是否愿意，是否已经做好准备，是否具有实力，都必须直接与跨国零售企业面对面地竞争。因而分析世界零售巨头沃尔玛、家乐福在中国市场的竞争策略，对中国零售企业不无禆益。

一、沃尔玛、家乐福在中国市场的竞争策略比较

家乐福、沃尔玛分别于1995、1996年先后进入中国市场，其业绩分列中国零售市场外资企业第1、2名。这两家企业一反在其它国家市场竞争的避让策略，在中国市场展开了正面交锋，并且都取得了不俗业绩。当然，从目前情况看，家乐福的业绩要优于沃尔玛。经过对各种文献资料及在北京、武汉、长沙的实地调查资料进行综合、比较分析，发现家乐福、沃尔玛的竞争策略既有相似点，也有很大不同。

（一）布局策略

总部选址：沃尔玛1996年进入中国市场时，当时首选上海作为进入点，但最后在与合作者的谈判失败后就移师深圳，并一直把中国总部建在深圳。2002年才敲开上海市场的大门，获得三家店面的批准，第一家店要到2005年5月才能开张。家乐福1995年进入中国市场时，先在北京开店，随即把总部设在上海。从地理位置来看，上海是最容易进行中路突破（长江走廊）、两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地，而且当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳强[1]。沃尔玛选择深圳开店和设立总部会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，大大影响了沃尔玛在中国大陆的跨区域的开店速度。家乐福选择上海设立总部，有利于其全国市场的战略展开。

布局模式：沃尔玛沿袭它一贯的由点到面的模式，在中国市场布局采取单点进入、逐步铺开的路径。尽管到2004年底，沃尔玛在中国大陆一共开设了43家店，但是在相当长的一段时间里，沃尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南二、三级城市，其中深圳就有11家店。家乐福则采取多点并进的模式。1995年进入中国大陆市场后，在北京、上海、深圳三地同时开设了大卖场。短时间之内，家乐福就在其它竞争对手还没有真正意识到中国零售市场潜力的时候，用不同的方式在北京、上海、华南、华西四个不同地区同步进行了高速扩张[2]。截至2004年底，家乐福已经在中国内地20多个中心城市开设了62家大型综合超市、150家迪亚便利店、6家冠军生鲜超市店[3]，店面的分布几乎涵盖了中国从南到北的各大城市。

布局区域：沃尔玛的43家店铺分布在20个城市，主要集中在华南的深圳、东莞、厦门（17家）、东北的大连、沈阳、长春（9家），长江三角洲地区目前仅在南京有1家店。家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，主要分布在七个区域，分别为上海区、北京区、天津区、东区、中西区、北方区及南方区，又主要集中在华北、华东、华中的中心城市。

（二）定位策略

目标市场定位：沃尔玛、家乐福都把目标市场定位于广大工薪阶层，确立了以经营日常生活用品为主的商品结构。但二者对这一目标市场消费者需求的认识是不同的。沃尔玛认为越来越多购物者的喜好和习惯趋于相同，所以它店内绝大部分的东西都是标准化的，强调规模效应。比如，深圳和哈尔滨的门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。重视商品高周转；以便利品为主,适当配售选购品；以中档商品为主,适当兼顾高档和低档商品。而家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福的CEO纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处地区的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”因而家乐福更强调灵活性[4]。它充分考虑国内的市场环境,以及商圈内居民的生活水平和消费能力,其目标市场进一步细化为商圈内的家庭主妇, 所售商品以中低档产品为主，提供大多数人生活必需的、不仅买得到、而且买得起的商品。

业态定位：1996年沃尔玛进入中国大陆市场，最初采用的主要业态是购物广场（Shopping-Center）和会员制仓储商店。这种业态非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高、观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场多为中小型超市，沃尔玛的购物广场具有许多竞争优势。但是这种优势又被深圳万佳所抑制住了，沃尔玛自深圳洪湖店以后就基本上停止了购物广场的模式，而是向竞争对手家乐福学习改为大卖场（Hypermarket，即大型超市）。目前的沃尔玛实行多业态共同并举，基本上形成了以大卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。1995年家乐福用大型超市中的主力业态——大卖场进入中国大陆市场。这种以天天低价为价格形象的廉价量贩店非常适合中国这个处于高速发展中的国家。况且，大卖场这个业态的廉价性打压了中国零售业的老大百货商店，而又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市[5]。家乐福的主要业态是大卖场、折扣店、生鲜超市等。

地域定位：自1962年山姆•沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛就一直避开在大城市的激烈竞争，走“小城镇的发展道路”。1996年，沃尔玛选择深圳作为进入中国的落脚点后，其区位选择也很有“小城镇”的意味。在相当长时间里，沃尔玛中国仅将店址局限在深圳、东莞、厦门等华南二级城市，直至2001年起才逐步走向贵阳、长春、南宁等省会城市。对于中国最大的两个城市北京和上海，沃尔玛则敬而远之。而且，大多数店铺也选择在相对偏远的城郊结合部和社区。选址开店一般遵循以下原则:一是选择经济发达的城镇。二是通盘考虑连锁发展计划,以防设店选址太过分散。三是独立设置门店,一般不与其他大型零售店聚集在一起。四是选择城郊结合部。沃尔玛在中国的第一家店铺位于深圳洪湖二路，直到现在也是个很偏的地方；北京石景山的山姆会员店相比家乐福的几家店铺位置就偏远很多。而即使沃尔玛不久前在西部的南宁、贵阳开设的店铺在市中心，其地价也比东部要低很多。家乐福进入中国市场10年来，一直选择落脚于繁华商业旺地或居住中心，强调对商圈的依赖。家乐福分店的选址一般在5-15公里的基本商圈内平均拥有10万-20万居民。从北京市内的家乐福4个分店的位置来看,充分体现了家乐福选址上的独具匠心。这四家店铺分别位于二环路与三环路之间而不在市中心。附近有大型的居民生活小区,足够的居民保证了需求的大量性。同时,交通便利租金便宜,更有利于超市的发展。从空间布局上看,4家店铺分布在京城的四个角上,形成了一个整体优势,以边线包围城市,影响范围遍及全市[6]。在中国的城市中，人口居住集中，即便几个超大城市，卫星城也还在形成中，汽车还未进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。公共交通不够方便，必定会限制来店的客流量。

（三）扩张策略

扩张原则：无论沃尔玛还是家乐福，在中国大陆市场的扩张原则都是“占位居首、赢

利其次”。截止2004年底，沃尔玛、家乐福在中国大陆市场开店分别为43家、218家，但沃尔玛中国目前仍然亏损，家乐福直到2003年才开始盈利。

扩张方式：受各自跨国经营的历史、母国的经济景气与市场饱和程度、一贯的扩张作

风、对中国国情的了解程度等因素的影响，沃尔玛、家乐福在中国大陆市场的扩张方式有很大差异。沃尔玛１９９１年才开始跨国经营，其母国美国的经济处于持续稳定发展状态，它在北美市场创造了良好的业绩，连续四年排名全球500强之首。沃尔玛在美国本土市场扩张方式是采取以州为单位，一县一县地设店，直到整个州市场饱和，再向另一个州扩展。由一个县到一个州，由一个州到一个地区，再由一个地区到全美国，再从全美国扩展到全世界，稳扎稳打，逐渐做大。进入中国大陆市场后，沃尔玛采取了中规中矩、循序渐进的扩张方式。每次选址之前，沃尔玛都要向当地政府咨询，店址是否符合当地的商业网点规划。然后，再进行一系列的市场调查，包括当地市民收入水平、零售业现状、本地供应商状况、商品配送系统等，估算出商店未来的收入、毛利和盈利时间。从考察到开张大概需要一至两年的时间。况且，很长一段时间，沃尔玛都集中精力在华南、东北市场开店，很少涉足其它地区。家乐福1969年就开展跨国经营，其母国法国对开设大卖场有严格的限制，欧洲经济低迷造成家乐福在欧洲的业绩差强人意，而中国市场是必争之地，况且早在１９８９年就进入了中国台湾市场，进入大陆市场之前对中国国情有了相当多的了解。家乐福在全球各地都采取了遍布网点的做法。因而，１９９５年进入中国大陆市场后，采取了“打擦边球、快速扩张”的方式，不惜以“假合资”、“借道地方政府”等违规方式开店谋求迅速盈利，以赢得股东的支持。

扩张手段：1996年沃尔玛进入中国大陆市场虽然是以合资形式，但沃尔玛持股达80%。

之后成立的沃尔玛（中国）投资有限公司则是独资公司[7]。在扩张手段上，主要以自营为主，扩张速度受到限制。2002年以来沃尔玛除了继续与深圳国际信托投资有限责任公司合资外，又选择了中信信托投资有限责任公司、昆明大观商业城有限责任公司作为合资伙伴，新成立的三个合资公司中沃尔玛各占65％左右的股比。沃尔玛的扩张速度得以加快。而家乐福则一开始就巧妙地采取了合资、合作的方式，避开了不少的政策障碍。家乐福在1989年进入台湾时，独具慧眼，与台湾第一大食品厂商“统一企业”建立了战略联盟，合资开办了家乐福台北店和高雄店。家乐福进入北京、武汉、成都等中国大陆城市时，“ 统一企业”也在宣传、供货以及促销方面给予家乐福各种形式的支持。家乐福在不同的地区、不同的城市都会选择不同的合作伙伴，有时一个城市就会选择2-3家。此外，家乐福还选择地方政府作为最佳拍档。家乐福(中国)高层频频来华，出现在许多城市招商引资大会上。在马不停蹄开店选址的同时，家乐福全力配合地方政府不拘形式地召开各类采购会，由此赢得的支持使得它的扩张计划很快就能进入实质性操作[8]。家乐福在中国开设的许多分店只得到了当地政府的认可，而没有获得当时的行业主管部门的批准。2002年，家乐福与天津劝业场合作开启了国内以资产与外资超市合作的先河。近来两家世界零售巨头的主要动向之一就是与国内的房地产商合作，借势进一步扩张。从世界零售企业在其他国家的发展情况看，兼并一国的零售企业向来是其杀手锏。未来在中国市场上，沃尔玛、家乐福亦将会以并购、多角化经营等手段来扩张。

（四）品牌策略

业态品牌：沃尔玛、家乐福在不同业态上采取了不同的名称，以显示其不同的风格。沃尔玛的购物广场、会员制仓储商店、社区店分别命名为沃尔玛、山姆、沃顿。家乐福的大卖场、生鲜超市、折扣店则分别命名为家乐福、冠军、迪亚。

供应商品牌：供应商品牌是零售企业品牌的基础。沃尔玛在商品选择上进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌。沃尔玛2004年12月在浙江的采购会，从266家浙江知名企业中初选入围的96家供应商，仅仅三成达到采购标准。据沃尔玛(中国)投资有限公司高级顾问王铁明介绍，虽然沃尔玛采购体系中浙籍产品增长很快，但沃尔玛入浙采购的筛选规则仍然十分“苛刻”：在浙江境内具有一定规模和较强生产、营销、配送能力的供应商，在此大前提下更是有许多细到“加工手段”、“产品成分”之类的评判标准。一位入围企业的负责人表示，虽然自己企业幸运地入围了，但在洽谈会上同样认识到了自身的不足：“沃尔玛对我们公司提的要求十分严格，许多甚至在以前闻所未闻！比如企业不得要求员工加班、企业绿化率达到多少等等。”[9] 家乐福对供应商的选择同样严格。例如，经营鲜活食品是家乐福的一大特色。为保持向顾客提供的生鲜食品的鲜度 , 家乐福对供货商提供的生鲜食品都有专门的质检部门进行严格的检查 , 包括外观、保质日期、标示内容等。另外还需有卫生检验合格的证明，才能在家乐福销售。家乐福非常重视对生鲜食品的管理，为使生鲜食品能以新鲜状态卖给顾客，并同时降低损耗，家乐福力求保证生鲜食品从厂商到后场到卖场都处于恒温状态下。

自有品牌：名牌零售企业的自有品牌既能提高企业的利润，又能使消费者产生更多信任，降低购物者的不安全感，传递零售商的个性、信誉、实力与商业信息。因而有实力的国际零售企业都重视自有品牌的开发。以沃尔玛武汉中山大道店为例，经营商品种类多达2万种，非生鲜类商品自有品牌占比接近10％。在服装区，沃尔玛自有品牌几乎占了一半，其中“SB”衬衣、“725”牛仔装等都属全球品牌，行销世界千余家沃尔玛购物广场。家乐福自有品牌数量更多。集团首席执行官杜兰称，家乐福下一步将增加自有品牌数目，他的计划是每个月增加3至5个这样的品种。目前家乐福卖场内有30％至32％的商品属于自有品牌，杜兰要把这一比例扩大至43％至45％，为此他不惜增加商品研发预算[10]。

服务品牌：服务品牌是零售企业品牌的核心。沃尔玛认为自己不是投资商，而仅仅是个商店，发展的资本来自于服务的顾客。因而一直遵循着“顾客第一”和“保证顾客满意”的原则。总是不忘向员工灌输服务顾客的观念，时常督促员工要满足顾客需求。在公司举行的某些仪式上，要求员工举手宣誓：“我保证今后对每位来到我面前的顾客微笑，用眼睛向他们致意，并问候他们。” 为提高服务质量，沃尔玛规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。而且原则上哪怕再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。沃尔玛内部有条不成文的规定，就是惟一允许迟到的理由就是“服务顾客”。“顾客总是对的”、“三米微笑”、“200%满意”、“收银七步曲”成了员工的行动准则。“服务”二字，沃尔玛体现在每一个细节上。在人流量大的过道区这样的“黄金地带”，沃尔玛武汉中山大道店安置36排供顾客休憩的靠背长椅。沃尔玛的现场管理员胸前别有一张“笑脸卡”及5元钱。钱由店里发放，按照规定，如果顾客发现服务员没有问好，没有笑容，对超市不满意，可取走这5元钱[11]。他们每周要对顾客的期望和反映进行调查，不断发现和纠正经营中存在的问题。还设立迎宾员、委屈奖、“无条件退款保证”制度，为顾客提供“高品质服务”的担保。家乐福追求顾客满意，将购物活动当作一种体验来经营。它聪明地运用了商品组合、价格策略、促销方式、陈列布置等多种营销因素，将乏味的购买任务变成了令人愉悦的购物经历。家乐福为顾客提供一揽子服务，走进家乐福，除了能买到满意的商品外，只要愿意，顾客可以在店内理发、吃饭、娱乐等。即使是带了小孩也不用愁，购物时，你可以将其安置在店内的临时托儿所。另外店内还提供银行存款、信用卡支付等服务。

（五）经营策略

商品采购策略：沃尔玛实行全球集中化采购，以更大程度上利用采购规模经济。沃尔玛在中国的商店里95%以上的商品都是中国制造，而且在中国建立全球采购中心，以低廉价格大量采购中国商品，然后以高价在全球销售，从而获取高额利润。2002年沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过120亿美元，2003年达150亿美元，2004年则有180亿美元。而在中国每采购100亿美元商品实现的销售额达270亿美元，毛利之高可见一斑。家乐福实行全球分散采购，积极放权于地方采购，特别强调两个方面：采购的专业化和采购的地区化。例如，家乐福南方和北方分别采购、销售两种不同的酱油，两种不同的黄酒。在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品 90% 以上是从当地的供应商购买。目前它在中国采购的商品占其在亚洲采购额的1/2以上，2004年采购额为21亿美元。

价格策略：沃尔玛、家乐福都实行低价策略，但二者的具体内容有很大差异。沃尔玛采取天天平价策略，总是强调同样品质、品牌的商品都要比其它零售商的价格低。在商品采购环节上是“从供货者那里为顾客争取利益”,态度坚决地对供应商坚持低价采购策略。在销售环节上,坚持持久不变的低价定位策略。定价的基本原则:一是扩大市场份额，兼顾利润最大化；二是严格控制毛利率,确保低价；三是以竞争导向定价法为主要定价手段,全面塑造和强化动态管理定价体系。沃尔玛还坚持低价形象塑造策略。实行折价销售,使顾客形成“便宜”的最初印象。接着,运用攻心战术,如广告语上的“天天平价”、“我们所做的一切都是为您省钱”,营造低价气氛。精心挑选“磁石”商品,制定特别低廉的价格,招揽顾客。新开店实施特殊价格,以低价与折价渗透市场。商品价格也会因应时势变化而及时调整。家乐福则实行高低结合的售价策略。并不是所有的商品都是超低售价,而是敏感性商品售价通常都低于一般零售店中同样商品的售价,其他商品的售价则高于或等同于其他店铺。家乐福进入北京之初首先采用了低价渗透策略,其目标市场为工薪阶层,重点推介产品为购买频率较高的家庭日用品,因而吸引了大量的顾客前来购买,并且通过这些顾客口碑传播,使家乐福迅速提高了知名度。据调查,在开业后半年左右的时间,家乐福的知名度提高了90%,远远领先于其他几家超市。同样家乐福也靠低价来维持市场,它始终有10%左右的低价商品,然而这10%的商品却带动了它90%的正常价格商品的销售。这些低价商品又主要以利润低、购物频率高、购买量大的日用化妆品和食品饮料为主,一般的低价商品比正常价格低10%-20%。这也正切合了人们的敏感价格心理,通过这些低价品的诱惑,使得消费者对家乐福更是情有独钟。家乐福在店庆和一些节日活动期间还会采用一些特低价策略。如在店庆期间,一辆自行车仅售396元,而进价则为392元,最后与厂家结算时平均每辆车的利润仅0.5元。一种休闲沙发正常售价779元,此时也仅售599元。这些特价商品,强烈刺激了顾客的购买欲。许多商品家乐福的价格往往仅在尾数上比对手少一点儿,但却因此给顾客一种感觉家乐福的东西更便宜[12]。家乐福在定价方法上同时采用成本导向定价法和竞争导向定价法。其中竞争导向定价法在新时期相对来说用得比较多。它主要运用了随行就市法。它以竞争对手的价格作为基础,稍微进行下调,从而既保证了价格优势,也不致影响营业额。随着价格竞争的日趋激烈,家乐福趋向以成本导向定价为主,同时把价格的主要竞争放在了食品、饮料、干果类上,这样一方面保证了价格优势,另一方面也突出了商场的经营特色。家乐福能在如此低廉的价格下仍然有利可图,主要原因是: 严格的成本控制；批量采购,获得最大让利；较低的广告费用；善于向供应商延期付款；商品周转迅速。

规模经营策略：沃尔玛、家乐福的销售额在世界零售业排名第一、第二，无论开店数量、店堂面积、购销总额、经营品种，还是雇工人数，都有很大规模。沃尔玛在北京的第一个桥头堡，占地面积3万多平方米，营业面积1.8万平方米，拥有超过1000个免费停车位。2003年感恩节期间，沃尔玛的日销售额就达到了15.2亿美元，超过了36个国家的GDP之和[13]。目前，沃尔玛在中国有23000多名员工，拥有43家店。2005年沃尔玛计划在中国境内开设10-15家店。2004年沃尔玛全球销售额达2,882亿美元，净利102.7亿美元；在中国实现销售额76.3亿元人民币，在中国采购商品180亿美元，占其全球采购总额的1/7。家乐福的规模经营策略主要体现在:一是店堂面积大，成都双桥子店经营面积近1.3万平方米；二是停车场大，家乐福位于购物中心里面，每 100 平方米就有 20 个车位，专为前来购物的顾客预备；三是收款台多，为了减少顾客排队付款的时间，家乐福每 200 平方米面积就设置一个出口收款台；四是服务范围大，为顾客提供一揽子服务，如顾客可以在店内理发、吃饭、娱乐、存款、信用卡支付等；五是发展空间不断扩大，在中国的主要大城市都开有店铺。另外，家乐福经营的品种规模大且繁多，有食品、食品材料、日用杂货、日用药品，甚至鲜花等。正是从家乐福开始，中国才真正刮起建大卖场的风潮[14]。根据中国商务部的统计数据，家乐福中国区2004年销售额达162.4亿元人民币，位居外资连锁零售企业之首。根据家乐福方面公布的资料，未来3至5年内，该公司计划在中国开设门店约1000家。2005年计划在北京、上海、广州和深圳四大城市各新开12家左右大卖场，在其他一些大城市分别新开6到8家左右的大卖场；同时，旗下迪亚折扣店2005年将在北京、上海等城市新开100家左右的新店；而旗下的冠军生鲜超市，2005年也将在北京再新增10到15家门店。

（六）管理策略

管理体系：在中国市场，沃尔玛实施“中央控制门店执行”体系，权利主要集中在总部，门店的权限有限。这种模式的高度的集权化和标准化非常适合企业的高速发展，但其前提是沃尔玛后端的配送体系和IT体系能充分发挥作用。现实情况是，在中国市场由于种种原因沃尔玛的配送体系和IT体系无法发挥效益，而高度的集权化使得门店对当地市场的反应非常慢，供应的商品有时也并非当地最急缺，而价格调整经常不如对手迅速[15]。家乐福则采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权，店长和管理人员的经营指标、经济责任也非常细化地落实了。这一管理体系是建立在门店人员最贴近市场所以要有相应的经营决策权的理念上。在目前中国市场的现实环境中，家乐福单店“购销合一”的模式显然更具灵活性。

管理层与组织结构调整：在2004年底中国零售业全面开放后，沃尔玛与家乐福中国区在2005年2月中下旬进行了一系列高层人事变动。沃尔玛中国区总裁张嘉声闪电辞职后，沃尔玛不再设置中国区总裁一职，转而设立两个新的职位：首席行政长官和首席营运长官，分别负责门店、审批等政府事务。沃尔玛韩国总裁孟永明担任中国区首席行政长官；原沃尔玛中国区首席财务长官于剑羿被提升为首席营运长官。沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威将直接监管中国市场的拓展。孟永明曾担任沃尔玛中国首席财务长官，现在，他负责的业务包括沃尔玛中国的财务部、法律部、人力资源部、防损部及行政部；于剑羿则主管沃尔玛中国购物广场和山姆会员店的采购部、营运部、物流部以及市场部。在新架构完成后，首席行政长官、首席营运长官、发展部副总裁康斌、公司事务部副总裁李成杰、内审部总监陈宝仪5位中国区高层都直接向亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威汇报。显然，沃尔玛已看到自己的劣势，即本土化不足与运营模式刻板。家乐福集团的中国区管理层是这样变动的：家乐福中国区原总经理施荣乐被提升为家乐福中国区总裁，家乐福中国区总经理由原家乐福日本区总经理杜博华接任。将市场开发与营运管理职能分开。另外，施荣乐将专门负责在中国的市场发展，并且实施开店计划，而营运管理则由总经理负责。家乐福中国区还将设立东、南、西、北四个地区管理总部。四个大区的负责人分别是来自原西班牙等其他国家的国家级市场负责人。未来家乐福在中国的四大区下面将再设立7个区域和城市管理级别，家乐福如此重新调整在中国的管理结构意味着家乐福将会加大门店的扩张，因为当门店扩张到一定规模时，区的概念更类似于国家的概念。在家乐福眼中，中国市场的四个大区与其他国家级市场的整体发展具有同等重要的意义[16]。沃尔玛、家乐福此次在中国的人事调整，意在加强中国区“兵力”，巩固、加强市场份额。显然，中国“战场”已成为沃尔玛和家乐福在国际市场上的战略要地。

员工培训：沃尔玛培训体系非常健全，每个员工从入职前到入职后的培训内容相当完善。中国员工入职前的培训量一般都不少于3个月，这使员工培训后对本岗位的知识能全面掌握。员工的每一次成长都伴随着相对应的培训。从刚刚加入公司新员工的入职培训，到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，到部门主管和经理的基础领导艺术培训，到商场副总经理以上同事的高级管理艺术培训、传奇顾客服务培训、培训培训员、沃尔顿学院培训等等。在沃尔玛，女性员工占员工总数的一半左右，而女性管理者占４１％的比例。专门为沃尔玛中国在未来３到５年时间内有潜力及愿意成为公司高级管理者的女性员工专门设立了“目标管理者加速培养计划”（简称ＴＭＡＰ）。这个计划的目的是培养直接继承人－－你就是上一层领导的后备军，而且还要加速成长。家乐福在人力资源的投入上明显少于沃尔玛，更多的是短期培训。在全国范围内设各科别的培训主管，负责全国的培训工作。因部门不一样，实际操作也不一样，所以家乐福并不是专门设立一个培训人员负责所有的培训，而是根据部门的情况设立不同的培训人员，如在生鲜部门就有蔬果科培训主管，鱼科培训主管，熟食培训主管和面包科培训主管，懂得水果的人员并不一定掌握杀鱼的技巧。

（七）技术策略

高科技的广泛应用，对于提升零售业生产率起着决定性的作用。在此我们主要比较一下沃尔玛、家乐福对信息技术和物流配送技术的应用。全世界都知道沃尔玛的信息系统是最先进的。其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，公司专门负责软件设计的工程师就有２０００多名。至2004年12月中旬，沃尔玛公司已经接受了57家供应商，7161个托盘和210390货箱的附有电子标签的商品，通过读取器和无线识别，得到150万条记录，“智能配送中心”试点进展顺利[17]。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展，甚至将最先进的科技拿到了中国，包括Telxon可携式条形码阅读机、零售联机(Retail link)和加速结账系统(Linerusher)，这并不是沃尔玛每个新兴市场都能享受的。已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。沃尔玛由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美，建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心面积一般在大约10万平方米左右，可以同时供应700多家商店。全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标。中国零售业在开放试点阶段，只开放了分散的少数大城市。沃尔玛为有效利用投资巨大的物流中心，在早期不得不围绕深圳来选点开店，在北上后，又着意依托天津物流中心。但43家门店，各家商店经营的绝大多数食品又在本地采购，两个物流配送中心处理能力不能充分利用，物流的规模经济性发挥也受到制约。相比之下，家乐福的信息系统和物流配送系统比较落后。家乐福计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年，至今没有在中国大陆建立配送体系的计划。从常识上来讲，信息系统的开发是建立在连锁企业总部和店铺营运的业务流程基础之上，当一个零售国际集团跨国经营时，由于要遵循本土化的经营原则，其业务流程必须要作改变，那么信息系统也要作提升或改变。就中国的情况来看，信息技术和物流配送技术基础非常薄弱，没有形成规模、高效的社会化物流配送系统。从这个意义上说，家乐福信息系统、物流配送系统的“滞后”建设可能与目前中国的国情相符。

（八）文化策略

沃尔玛一直非常重视发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。沃尔玛的企业文化精髓是“尊重个人、服务顾客、追求卓越”。这三条原则是沃尔玛成功的根本，也正是这三条原则把沃尔玛和中国联系在了一起。在沃尔玛的术语中，公司员工不是“雇员”，而是被尊称为合伙人。要求每一个员工都尊重同事的意见，鼓励员工更多地提出工作中存在的问题，更多地关心公司，帮助公司不断发展。沃尔玛认为，善待每一位员工就是善待每一位顾客。在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。开放并且良好的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看法，包括建议也包括不满。沃尔玛提出“顾客就是老板”的理念，这一理念的注解就是“顾客能够解雇我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点。”沃尔玛尽其所能使顾客感到沃尔玛购物是一种亲切、愉快的经历。沃尔玛强调不断创新和超越，永远提供超出顾客期望的服务，“把我们的事情做到最好。”员工都要遵循“日落原则”，即对顾客当天提出的问题必须在当天予以答复、解决。沃尔玛还有独特的“口号式”文化。比如：“来一个W！来一个W！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个M！天天平价沃尔玛！来一个A！来一个R！我们跺跺脚！来一个T！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！”这个口号是沃尔玛中最具号召力的话语，就连布什夫妇亲临沃尔玛本部为山姆颁奖时，沃尔玛的员工们也是以这种欢呼口号的形式欢迎他们的。山姆认为每个人的工作都非常辛苦，如果整天都绷着脸表情严肃，对工作的完成并没有好处。如果工作时能够采用轻松愉快的方式，在提高工作效率的同时不仅能营造充满活力的工作环境，还能激发员工们创新的灵感和激情[18]。家乐福这样表述它的企业文化：“我们的使命：我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。我们卖１００元，有１．５元退货才满意；有２元退货太高；没有退货，表明顾客不满意。第一不缺货，第二便宜。我们的员工：我们最主要的资产是士气高昂的员工。每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神，团结互助的工作态度，为公司整体利润而努力。员工不是成本，而是资产，好资产要更新，进行知识培训，资产要投入。我们的资源：我们必须保持简单而明了的理念。为了在竞争中取得优势，最大限度使用它。我们的目标：国际化。我们的价值：我们需要协调与合作伙伴的关系，达到双赢，双方如发生矛盾，由离顾客近的决定。我们的价值观：关注顾客；积极主动；诚实正直；积极决策；参与管理；遵守承诺；树立榜样，团结合作，忠诚信实。”[19]为了使企业文化更好地融入经营当中，家乐福招聘本地员工并对员工进行专门的企业文化培训，还经常通过考核来验证员工对企业文化的理解、运用程度。
（九）公关策略：

政府关系：在与政府的关系上，体现了家乐福与沃尔玛各自鲜明的特色。沃尔玛与中央政府、地方政府的关系处理得好，家乐福则更多的致力于与地方政府搞好关系。在中国加入ＷＴＯ前，中国零售业并不是一个全面开放的市场，政府的认可与支持显得尤其重要。早在１９９２年，沃尔玛就拿到了中国经营零售业的许可证。而每进入一个城市，都与当地的政府建立良好的关系，遵纪守法。进入中国市场之初，沃尔玛在深圳摸索经验的同时，在对外扩张上一直保持少有的谨慎。尽管沃尔玛早就筹划进入部分重点地区，但只要政府不批准，沃尔玛便不去开店。因此沃尔玛在政府眼中是副遵纪守法的形象。除了以优良的出口采购业绩得到主管部门的青睐以外，沃尔玛还形成惯例，邀请中国的政府官员访问沃尔玛在本顿维尔的总部，向沃尔玛商店所在地的福利机构捐款，甚至还建立过一所学校。沃尔玛建立与政府良好关系的努力效果十分显著。２００1年初，在家乐福由于涉嫌非正当途径进入中国市场被“叫停”后不到一个月，沃尔玛就拿到了中央政府在国内一些城市的开店许可证。家乐福善于钻营，善打擦边球，与地方政府一道违规各取所得，与中央政府的关系则较差。对地方政府而言，招商引资和GDP增长比保护民族产业更为重要和现实，而对于家乐福而言，更信守法律为我所用的教义。家乐福(中国)高层频频来华，出现在许多城市招商引资大会上。在马不停蹄开店选址的同时，家乐福全力配合地方政府不拘形式地召开各类采购会，由此赢得的支持使得它的扩张计划很快就能进入实质性操作。急速扩张的家乐福很快越过了政策底线。家乐福在中国开设的许多分店只得到了当地政府的认可，而没有获得当时的行业主管部门的批准。2000年11月和2001年8月，国务院连发两道禁令，对家乐福的做法紧急叫停，要求其严格按照《试点办法》规定进行整改，补办报批手续，提高中国合营者持股比例，退出非试点城市。家乐福是少数上了中国政府黑名单的外资企业之一，虽然如今这一整改命令已结束并解除，商务部也表态欢迎家乐福在中国的投资，但是一个有过劣迹的企业在日后招惹麻烦的概率肯定高于一般企业。

劳工关系：在企业内部，沃尔玛支持并鼓励员工与公司直接沟通，尊重个人并且鼓励同事畅谈他们的想法、建议与意见。“门户开放”政策确保了自由沟通的氛围，每位员工都可以向管理层反映他们的心声。员工们多半拥有公司的股票，也享有高度的自治权。任何一位哪怕身份最低微的商店员工，如果他发现其它任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。但沃尔玛处理劳工关系的做法让其在国内外广受指责。沃尔玛中国一直拒绝建立工会，理由是“沃尔玛在全球都没有组建工会的惯例”。中华全国总工会曾就此发表公告对沃尔玛进行了谴责，工会事件的沸沸扬扬损害了沃尔玛在中国市场的公众形象。家乐福也重视内部交换意见和良好的沟通。例如家乐福在每天开店前15分钟给全体员工召开简单的早会。要求员工主动出击，但须团结一致。例如，当科长与全国性厂商谈判好促销条件，提高部门的营业额时，必须转告其他店。主动出击，不是为了自己的利益，至少是为了一个部门或一个店的利益。此外，店长对店内的人事任免有绝对的决定权。劳工关系在外界的印象里要比沃尔玛好。

供应商关系：沃尔玛和供应商实行的是相互合作、共生共荣的“双赢”关系。一方面，沃尔玛依赖于供应商提供优质、廉价的商品，来满足顾客的需求，同时，以日益增多的商业利润不断地扩大经营规模。另一方面，供货商又依赖于沃尔玛销售其库存商品，以腾出资金和赢得利润进行可持续地发展。不论供货商的经营规模是大是小，这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与他们交往的基础[20]。但合作双方为了争取最大的利润空间，有时又相互矛盾。沃尔玛不断要求供应商压低商品价格，而遭到供应商的埋怨。杭州绿盛集团生产的牛肉干，在沃尔玛比在其他商场便宜，一些分销商就抛开绿盛集团直接从沃尔玛进货。采购好孩子童车，每辆仅限6美元。但是，沃尔玛认识到与供应商的对抗，对企业的长期发展是不利的，并且着手改进这种关系。首先沃尔玛和它的供应商通过计算机联网和电子数据交换系统与之分享宝贵的商业信息。其次，沃尔玛为一些大型供应商安排适当的空间展示产品，甚至让供应商自行布置展区，以在店内造成一种更吸引人、更专业化的购物环境。家乐福奉行上下游竞争的哲学，将供应商当成了竞争对手。家乐福首席执行官贝鹤曾经清楚地解释了公司的思维：“竞争实际上是在供应商之间和零售商之间的。你每天必须得争取做最好的零售商。这就是生活，如果没有谈判，没有逼到墙角。我们不能进步。”将供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙脚，造就的是紧张的上下游关系。上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各自追求利润的最大化，容易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现双方收益总和的最大化。家乐福还过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样做虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数，转嫁给供应商来承担；供应商进家乐福需要交纳包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权等各种费用，据估算，供应商被收取的各项进场费，达到其在家乐福卖场所实现营业额的36％左右。另外，家乐福采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，无疑加大了供货商的运营成本。2003年6月由于旗下企业忍受不了家乐福近20种附加费用，上海炒货协会提出和家乐福进行谈判的要求，在等待了两个星期无人理睬的情况下，炒货协会宣布旗下企业的产品全部撤出家乐福。2003年7月中旬，中国造纸业协会所属40家厂商聚集上海，召开“进场费问题研讨会暨声援上海炒货行业协会会议”。发生在上海的这一事件，足以说明家乐福与供应商的关系并不融洽。

（十）本土化策略

作为世界著名零售企业，沃尔玛和家乐福在开拓中国市场时非常重视本土策略的运用，将本企业的成功的经营思想、管理经验与中国市场的实际相结合，更好地适应了中国市场的环境。沃尔玛的本土化主要体现在：①管理团队本土化。沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称。１９９６年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整８个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。目前沃尔玛中国的决策层基本上是中国人，这些本地管理人员负责当地的人力资源、财务及营运。管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为当地市场服务。②采购本土化。采购中国商品是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，出口到发达国家还能获得高额利润，可谓一举数得。沃尔玛中国公司经营的商品有９５％以上是由中国生产的。２００1年以来，沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，分别为100、120、150、180亿美元。沃尔玛采购的中国制造品如此之多，以至于假使它是一个国家，它将成为中国第六大商品输出国（紧随德国之后）和第八大贸易伙伴。③经营方式本土化。近来，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式。如沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，而国外沃尔玛店没有专柜。而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也延长了账期——给供货商的货款结算周期从以往的３～７天一举延长到２个月，这将大大改变沃尔玛的商业风格[21]。家乐福的本土化主要体现在：①员工本地化。据调查，家乐福在中国的分店，除了少数法国的高层管理人员外，其余95%的员工都是在当地招聘的。这样做不仅仅是因为中国劳动力价格的便宜，可以节省一大笔工资开销，而且也因为本地人熟悉本地的环境、文化传统、生活习惯，可以将经营理念更好地融入到经营活动中去。另外当地居民对本地员工有亲切感，更容易接受和认可。②商品本土化。家乐福在法国以外的分店所经销的商品较多的比例都是本地商品,而非法国商品。家乐福中国区门店里面销售的商品90%来自中国，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，  然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。由于自行车还是中国人的主要交通工具，家乐福出售的粮食多为小包装，矿泉水多是散装，而不像在其它国家多是6瓶装的纸板箱。同时, 家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。③品牌名称本土化。品牌名称是企业形象的重要标识，有助于将自己与其它竞争对手差异化。当一个零售企业进入一国市场的时候，也就把它相应的品牌文化带到了这个市场。但这种文化的进入并不是照搬以往的东西，而是在“本土化”基础上，力争获得本地消费者的认可和接纳。在这个意义上零售企业品牌文化的本土化所产生的作用，不是简单的投资额、就业率等所能代替的。“Carrefour”公司进入中国，采用充满温馨的中文名“家乐福”，可以看出它对中国文化进行了深入的研究和斟酌。而从其使用效果来看，该品牌的本土化促进了公司品牌文化与中国传统文化的融合，有利于公司在中国经营获得良好收益。

二、沃尔玛、家乐福的竞争策略对中国品牌零售企业的启示

1、修炼心态。从以上分析可以看出，无论家乐福还是沃尔玛，既有各自的竞争优势，也有各自的竞争劣势，既有做得好的方面，也有做得较差的地方，但在中国大陆市场都获得了成功。特别是沃尔玛，刚组建时家乐福就已赫赫有名、就已开展跨国经营，但在短短的30余年里，沃尔玛就成了世界500强之首。因而，本土品牌零售企业在市场竞争中一定要有好的心态，破除对世界零售巨头的迷信心理，既要看到外资零售企业的优势，也要看到外资零售企业的劣势和自身的优势；既不要妄自菲薄，惧怕外资零售企业，也不要夜郎自大，轻视外资零售企业；要树立持久战、稳健经营的思想，不要急于求成。只要耐得住寂寞，扎扎实实地加强基础工作，一步一个脚印地把企业做强、做大，就一定能在竞争中胜出。因而，修炼心态是本土品牌零售企业的当务之急。

2、重视战略思维、系统思考。关注战略是企业在竞争中成功的关键，放弃战略仅关注优秀的运营和战术就会带来灾难[22]。沃尔玛在中国市场注意与中央政府处理好关系、培训女管理者的计划、扩张路径，家乐福的快速抢占地盘、联盟、业态确定、自有品牌开发，及双方高级管理层的变阵等等，无不具有战略理念。把《孙子兵法》与中国品牌零售企业的实际结合起来看，中国品牌零售企业在与外商竞争过程中要有这样的战略思想：确定主要竞争对手，向对手的劣势发动进攻，避免攻击对手的强项；要充分利用市场信息和计谋，在准备充足的基础上快速实施进攻；不仅要攻击竞争对手的资源，而且要攻击其管理团队的思想、思考过程和意志；选择正确的同盟，离间竞争对手的同盟；领导者要以果断的行动支持企业战略，毫不犹豫地强化成功弱化失败。从沃尔玛、家乐福在中国市场竞争的实践来看，企业竞争策略的制定与实施，是一个系统工程。例如，沃尔玛的竞争策略是在中国市场的商品销售亏损，采购和商业咨询盈利；从雇佣本土员工、采购本土商品、严格控制办公经费、选址城乡结合部、规模经营等多方面来保证低价策略的实施。家乐福从总部选址、布局模式、业态选择、管理体系、扩张方式与手段、高低结合的价格策略等方面来实现快速扩张。也就是说，沃尔玛、家乐福的竞争策略制定与实施是系统思考的结果，其竞争策略构成一个系统；每一个战略目标的实现，都有一个战略执行系统来保证。本土品牌零售企业在竞争中，要学会并强化系统思维。要从企业的资源、能力及顾客需求、竞争对手、产业、市场结构、文化习俗等方面有机结合的视角系统思考竞争策略。

3、定位区域强企。沃尔玛先在以深圳为中心的华南地区做大、做强，然后到大连扩张，把以大连为中心的东北市场做大、做强后，再向中国其它地区扩张。家乐福先进入中国台湾市场，在那里成为最大的零售商后，再进入中国大陆市场，在中国大陆市场目前也是集中在四个区域发展。英国牛津大学教授阿兰·鲁格曼在 2003年分析了《财富》“500强”中49家世界级超大零售商的经营战略，得出基本结论：目前跨国零售商既没有进行全球化的运作，也不需要全球化的战略。相反，它们大多是区域性的，其重点还是主要放在本土市场上。而在美国这样的大国，其国内零售商绝大部分也是采取的区域化发展道路。沃尔玛已经是美国国际化程度最高的零售商了，也只有接近 10% 的分店在北美自由贸易区之外。2002 年报表显示：其国外的利润仅占总利润的 16.26% 。法国的家乐福一共有 9200 家分店，遍布 30 个国家。但欧洲之外的利润只占总利润的 19% 。《财富》 500 强里 49 家所谓的“全球性”零售商中，有 18 家是纯粹的国内公司，根本就没有国际业务。并不是它们不想跨国经营，而是风险太高了！[23] 鉴于此，再考虑到中国地域辽阔、各地软硬件设施相差大、市场大，本土品牌零售企业一定要先在本地做强，然后再扩展到周边地区，在周边地区做大做强后，再向更大的区域扩张。在区域做大、做强，成为区域强势企业应是大多数品牌零售企业的理性选择。

4、错位经营，强化特色。从店铺选址、目标市场定位、经营业态、初始布局区域来看，沃尔玛与家乐福的侧重点不同，采取的各种竞争策略都同中有异，凸显了各自的鲜明特色。并且，整个企业的运营都围绕强化这些特色而进行。中国品牌零售企业目前普遍存在的一个问题是雷同化，而消费者的注意力是稀缺的，只被有个性的事物所吸引，因而从差异化经营中获取竞争力是中国品牌零售企业摆脱目前困境的突破点所在。差异化经营就是用不同的视角、不同的方式去观察消费者、竞争者和市场结构，从中发现他人没有发现的机会，并努力去开发、利用；而不是刻意去寻找不同的消费者。进行了正确的定位并在实践中取得了成效后，就要静下心来，集中优势资源、一切活动为创立、强化特色服务，尤其要经得住利益的诱惑，坚定不移地保持特色。

5、稳健开展跨区域经营。消费者的零售企业品牌偏好与忠诚有较强的就近倾向，即消费者往往对距离较近的零售企业有更强的偏好和忠诚。而且，著名品牌零售企业面对的竞争是一种国际竞争，而不是一种地区性的竞争。著名品牌零售企业要获得更好的经济效益，要提高更大范围内消费者的偏好度和忠诚度，必须在同城主要商圈合理布点，同时必须放眼区域、全国大市场，以准确的市场定位和鲜明的经营特色打出去。少数几个有较雄厚实力的品牌零售企业则要放眼全球市场，循序渐进开展跨国经营。这些企业可以先到有华人文化背景的国家、地区开拓市场，待积累经验后再进入发达国家市场，在国外流通领域拓展自己的市场空间。不过，这种拓展要以效益为导向，以不同区域消费者的需求特征为基础，建立系统的风险规避与防范机制，切忌急于求成，盲目扩张。

6、创新力、控制力动态统一与对外竞合有机结合。从沃尔玛、家乐福在中国市场的竞争策略选择中可以看出，两家企业在竞争过程中不断引进新的流通技术、不断创新竞争手段、调整人力配备；所有策略的制定都建立在缜密的市场调查、科学分析的基础之上，其特色的实现、强化，有一套执行系统来保证；同时，又不断寻求合作伙伴建立联盟，以求在中国市场更快、更顺利地扩张。一句话，就是做到了创新力、控制力、对外合作的统一。从中国品牌零售企业的现实来看，实现创新力、控制力的统一，目前重点要抓三件事：首先是要加强基础管理，其次，要导入和应用高新科技，再次，要采取并规范连锁经营。创新力、控制力统一，侧重的是企业内部或个人自身的修炼。事实上，企业是一个开放系统，既影响外部环境又受外部环境的影响。由此而来，中国品牌零售企业还要通过与外力的互动来增强自身灵活性与活力。在其生态系统中，既要竞争，又要合作，以合作求竞争。其具体实现形式是战略联盟。

7、在与外企竞争中学习，在学习中竞争。包括沃尔玛、家乐福在内的进入中国市场的外资零售企业，都是世界著名企业，有着先进的经营理念、科学实用的经营管理经验、先进而适用的流通技术，也有一些失败的教训，中国零售企业虚心去学习或引以为戒就能少走弯路。实践出真知，斗争长才干。只有在竞争中才能学会竞争，只有持续勤奋学习并把学到的东西放到竞争实践中去检验，才能得知学习的效果。因而，中国品牌零售企业要在与外商竞争中以智取胜、以巧取胜、以奇取胜，由弱变强地发展壮大，就必须在与外资零售企业竞争中学习竞争，在向外资零售企业学习竞争的过程中与其竞争。必须持久地学习，必须批判性地学习，必须快速学习，这样才有可能在学习对手的过程中逐步提升自身的竞争艺术水平并超越竞争对手。